宋志平：做企业面临的最难的事情

（本文节选自宋志平先生所著的《有效的经营者》一书。宋志平深耕企业40年，带出两家世界500强，荣获袁宝华企业管理金奖获得者、《财富》CEO终生成就奖获得者、中国企业改革发展终身荣誉奖获得者等多项荣誉。）

今天的市场竞争日趋激烈，而企业的人才、知识，包括各项能力都是有限的，有限的资源不可能做无限的事。其实，业务不在于多而在于精。做企业最忌讳“狗熊掰棒子”，一定要突出核心专长和核心竞争力，对现有业务精耕细作，不断完善和创新，而不停地更换业务和盲目地新增业务都是不可取的。对大多数企业来说，还是要走专业化道路，抵挡住非专业化机遇的诱惑。

普通的经营者为了公司发展往往会不断地更换业务，甚至盲目地新增一些非核心业务，而有效的经营者主张按照业务归核化原则，大力发展核心业务，把有出血点的非核心业务坚决剪掉。业务归核化，实际上就是指突出主业、聚焦主业、做强主业，提高主业发展质量，不断提升企业核心竞争力。在此基础上，如有必要可适度开展相关多元化经营，但要严格控制业务数量。

业务选择是做企业面临的最难的事情，一旦选错了，就会犯颠覆性的错误，可能再也无法补救。哈佛大学鲍沃教授2009年曾问我：“宋先生，让您晚上睡不好觉的事情是什么？”我不假思索地说：“怕自己想错了。”当时，我正在国内整合水泥业务，处在一个比较艰难的阶段。自己的压力很大，社会上对我整合水泥业务的质疑声也很大，再加上全球金融危机让中国建材的股价一落千丈，我确实睡不好，常想自己是不是做错了；或者说水泥业务整合要做，但适不适合中国建材这家实力相对弱小的企业来做。虽然整合水泥业务后来被证明是对的，但整个过程中的各种担心一直和我如影随形。在充满不确定性的今天，我们所做的决定也充满了不确定性。这有点像在大海里航行，即使你的方向正确，也要时时注意暗礁，并随时应对恶劣的风暴。

有的企业之所以能够成功，往往是因为选对了一项业务，而一些企业失败往往是因为它们在选择业务时来回变换，始终没有选对业务。经常有人问我某项业务要不要做，我为此总结出三大原则，分别是“四问”“四不做”“四要”。

业务选择的“四问”

一问：在行业里自身是否有优势？

企业要进入的领域应该符合自身的战略需要和自身条件，要能结合技术、人才、管理等优势，形成足够的业务驾驭能力。对企业来说，在选择新业务时，应选择那些与现有核心业务相关的产业和产品，以提高新业务成功的概率。中国建材之所以进入薄膜太阳能电池领域，是因为我们在玻璃领域具备强大的技术优势，而太阳能电池是玻璃的衍生品。

二问：市场是否有空间？

企业要进入的市场应有足够的容纳度，能为业务成长提供支撑，若市场太小甚至几近饱和就不宜涉足。中国建材是第一家做出光纤石英棒的公司，一根石英棒能被拉出几千公里的光纤，看起来是一个大生意，实际上市场体量却很小，一年的石英棒用量也就能实现40亿元的销售收入。整个市场就这么大，因而中国建材不宜做石英棒这样的项目。中国建材需要像湖泊或海洋般广阔的市场，有足够的容纳空间。

三问：商业模式能否被复制？

星巴克、肯德基、麦当劳等企业的商业模式都可以被复制，选择可以迅速被复制的业务，就能更快形成规模。比如，中国建材旗下的凯盛科技在山东德州做的智慧农业大棚，就把现代农业与光伏产业结合了起来，大棚透光性好，还能全方位智能控制种植条件，蔬果长势十分喜人，这种模式正在全国迅速推广。

四问：与资本市场能否对接？

企业不能只赚产品市场的钱，还得赚资本市场的钱。效益不仅包括产品的利润，还包括资本市场的市值，企业要把产品利润在资本市场上放大。

这“四问”想清楚了，自然就过滤掉了一些不适合的业务，从而帮助企业做出更好的业务选择。


业务选择的“四不做”

一是产能过剩的业务不做。

产能过剩可以重组，但是不能再作为新业务，也不能再建新生产线。过剩行业正在减量发展，任何企业都不能再盲目增量，而是要在品种、质量、产业链上精耕细作。

二是不赚钱的业务不做。

一个业务怎么也找不出盈利模式，就不要做了。业务能不能赚钱，盈利点在哪里，盈利模式是什么，这些问题都必须事先明确。

三是不熟悉的业务不做。

针对某一项业务，如果企业里没人熟悉情况，没人说得清楚，没人能做出清晰的判断，这项业务十有八九会亏损。中国建材对生物制药、旅游等行业都不太熟悉，因此就没做相关业务。这么多年来，中国建材尝试过各种各样的业务，但是一旦出了建材业务的范围，就没有成功的。不过，很有意思的是，中国建材一投资工厂，做建材制造，就能找到感觉，投资的工厂大都实现了盈利。

四是有法律风险的业务不做。

不注重法律风险的企业，很容易被拖入泥潭，尤其是当相关企业的业务板块正在打官司时，就不要进去掺和。


业务选择的“四要”

对照“四问”“四不做”，企业对一个业务能不能做就有了基本判断。那么，这个业务能不能长久地做下去呢？关键点是什么？在新业务培育发展的过程中，还应牢记“四要”。

一要评估风险。

开展新业务必须慎之又慎，它的核心是对风险进行全面评估和考量，明确风险点在哪里，风险是否可控、可承受，一旦出问题能否进行有效的切割，把损失降到最低。

二要专业协同。

在选择业务时，必须小心谨慎，而业务一旦选定，就应交由专业的平台公司去做，按照平台专业化思路，一个平台只做一个专业领域，突出核心专长。同时，新业务发展不是孤立的、单一的，要与现有业务产生协同效应，推动企业内部的协作发展，提升产业链的综合竞争力。

三要重组团队。

发展新业务可以采用技术重组的方式，不仅要重组企业，还要重组它的研发团队。这样既可以保持新业务核心技术的稳定性，又可以稳定“军心”。重组技术就要重组团队，重组团队就要重组研发中心，有一班整齐的人马，再去做创新就会相对容易一些。中国建材进行技术重组时，会保留被重组企业的技术团队，因此原技术团队的员工热情高涨、干劲十足，出了不少重要成果。

四要执着坚守。

发展新业务不是一朝一夕的事，一定要有执着的劲头、坚守的毅力，否则是做不成大事的。深入了解一家企业及其业务、产品、技术等，需要花费相当长的时间。

（全文完）