拉姆·查兰：人才管理大师的七项工作法则

（本文节选自拉姆·查兰所著的《人才管理大师：卓越领导者先培养人再考虑业绩》，作者曾执教哈佛商学院，被《财富》称为“当今最有影响力的企业顾问”，《商业周刊》认为他是“全球管理大师”，并被称作“当代德鲁克”。）

所谓“人才管理大师”，既是指善于管理人才的企业CEO，也是指善于管理人才的企业。“人才管理大师”的七项工作法则是：强将手下无弱兵；明察秋毫，培养精英；确立正确的人才理念；建立信任和坦诚的文化；严格的人才评估制度；与人力资源部建立伙伴关系；不断学习，持续改进。

“人才管理大师”能够把少数“伯乐”的“相人”经验进行总结提炼，形成一套行之有效的制度与流程去分析、了解、塑造和培养人才。他们在发掘、培养人才方面有自己独特的方法，通常采用集体专长（collective expertise）、群策群力的原则，且经过多年的不断改进而获得。他们会执行一套严格的程序，坚持不懈地对人的能力进行判断，从而让他们的主观判断变成具体的、经得起检验的客观判断，最终形成像企业的财务报表一样清晰明确的衡量指标。

我们曾跟许多人才管理大师和善于管理人才的公司合作，并从中学到很多，我们希望将这些人才管理法则归纳出来。这也是人才管理大师的运作模式，你也可以以此为标准，评判自己公司的人才培养能力。

强将手下无弱兵

平凡的CEO只会通过财务和战略目标为公司谋划未来，而开明的CEO的首要目标是培养、利用能够助其达成目标的人才。他会致力于创建一种适合人才管理大师成长的文化，并会身体力行。身为公司的楷模，他对于公司人才培养计划的建立起着至关重要的作用，他会动员公司上下积极参与、塑造这项计划。我们发现，这类领导至少会花1/4的时间发掘和培养其他领导人才。在通用电气和宝洁公司，该比率接近40%。

明察秋毫，培养精英

这是充分调动员工潜能的关键。请记住：只有明察秋毫才能培养精英，一刀切则只能孕育平庸之辈。后者大多发生在那些将高绩效等同于机械式地完成或超额完成财务目标的公司。人才管理大师则会无一例外地深入分析影响绩效的各种因素，这样，他们才能辨识领导人才的才能、行为、价值观念，并给予奖励。

确立正确的人才理念

所有的公司都有价值观，有些是明文规定的，有些则并未明确说明；有些价值观意义重大，有些则是样板文件。我们非常重视能对绩效产生真正影响的价值观，因为它们能决定员工的工作和行为方式。这些都是人们赖以生存的价值观，因为上至领导，下至员工都会奉行这样的价值观。比如，我们发现，培养其他领导人才正是人才管理大师奉行的价值观之一。当然，价值观并非总会贴上此类标签。印度斯坦联合利华公司在分析领导力时会以“什么”（what）和“如何”（how）加以区分。“什么”是指具体完成具体任务的能力，“如何”则指价值观的问题。他们会看“领导人是否会以一种让人钦佩、以身作则的方式行事”。宝洁公司的CEO鲍勃·麦克唐纳（Bob MacDonald）说：“我们强调人的性格，我所指的性格则是指让组织需要凌驾于个人需要之上。”人才管理大师则会想方设法不断践行他们的价值观，并以认同和奖励员工的方式来强化这种价值观。

建立信任和坦诚的文化

公司必须对员工的优缺点了如指掌才能有的放矢，而员工只有坦诚相告，公司才能了解并获得准确的信息。唯有坦诚才能得到真相，才能让观察更敏锐、见解更深刻、描述更准确。也更加容易了解领导人才的优点，但要指出他们的缺点，希望他们接受并改进它们则更加困难。创建一种坦诚的文化是成为人才管理大师最难的一环。员工只有相信公司具有诚实守信的制度才会直言不讳。人才管理大师会努力确保公司所有的对话开诚布公的进行——不论是一对一、组织讨论还是跟绩效有关的对话。

严格的人才评估制度

深谙人才管理之道的公司，其人才管理和财务管理制度的目的相同。他们会建立以一套具有明确时间限制的人才培养制度，并讨论设定这些目标的原因和达成目标的方式。他们会定期并全面考核员工，如同他们考核业务流程、绩效、战略和预算一样。关键在于，他们会将人才考核同其他程序结合，收集并不断更新员工成长的相关资料。就像财务制度一样，人才制度也有自身的规律和一套严格的流程，并且也会因新的需要而不断变化。

与人力资源部建立伙伴关系

人才管理大师会跟人力资源部领导打得火热，在他们眼中，人力资源部领导者的地位绝不会低于首席财务官。人力资源部能够发挥多大的作用完全取决于公司的CEO，如果CEO没有对人力资源部抱以太高期望，那该部门肯定也唱不了主角。就像公司的财务管理有赖于CFO，首席人力资源官对于人才制度的建立也起着至关重要的作用。

不断学习，持续改进

人才管理大师认识到领导才能和领导标准必须随着经营环境的快速变化而不断改进。他们会有针对性地安排领导人才培训，并根据未来可能发生变化的外部环境调整人才培养计划。

（全文完）