傅成玉：企业如何在变局中把握大势创造未来

【本文为江商学院CEO联盟主席，原中国石化董事长、党组书记傅成玉于2024年12月31日在第23届学习型中国-世纪成功论坛上的演讲（有删节），价值感足，值得细品。】

非常高兴有机会参加第23届学习型中国论坛，今天我想围绕“高维决策”这一主题，结合自己过去管理企业的实践，与大家探讨企业如何在不确定的环境中把握大势、创造未来。

决策有多种类型：战略性决策关乎长远与未来，日常运营决策聚焦当下效率，重大关键环节决策影响全局走向。而“高维决策”的核心，正是跳出经验主义的局限，从现象背后的本质规律出发判断未来。

高维决策：从经验判断到本质洞察

多数人依赖直觉与经验判断未来，而少数人则透过现象洞察本质规律——这正是高维决策与低维决策的核心差异。高维决策的本质是透过现象看本质，依据现象背后的推动因素判断未来。当我们用过去的经验推断今天的环境时，往往会感到困惑：市场“内卷”、技术迭代、政策调整……这些变化让经验主义失灵。例如，过去互联网是“非主流”，如今已成为主导产业；今天看似边缘的低空经济、绿色低碳，或许就是明天的主流。

高维决策的关键在于“跳出三维看三维”：不仅关注当下现象，更要追问“什么因素推动了现象的发生”。比如，当大家都在红海市场拼价格时，真正的机会可能藏在“今天的非主流”中。看清今天的非主流，才能抓住明天的主流。这需要我们分析社会演化中各种力量的合力——哪些是主导力量，哪些是潜在趋势，以及它们如何相互作用、此消彼长。


把握大势与规律：决策的两大支柱

高维决策的落地，离不开对“大势”与“规律”的双重把握。

大势：隐藏在现象中的发展趋向。大势不是单一事件，而是各种力量的综合作用结果。以绿色低碳为例，这不仅是环保要求，更是全球产业竞争的新赛道——谁能在数字技术、智能技术与绿色低碳领域占据先机，谁就能在未来财富分配中掌握主动权。企业家的独特价值，正在于“看到别人看不见的趋势”。当多数人还在纠结传统能源成本时，中海油早在2004年就成立新能源办公室，布局海上风电与动力电池，正是基于对“国际大势终将成为中国现实”的判断。

规律：逻辑自洽的可检验路径。规律的核心是“讲逻辑”——通过归纳法总结过去、推演法预测未来，形成自洽的判断体系。构建未来世界不能仅凭想象，而要依据大势、规律和常识，让目标具备可检验性、可实现路径。例如，中国强调“新质生产力”，核心是技术创新，但并非泛泛而谈，而是聚焦自主性、原创性、颠覆性、前沿性——这些创新能创造新产业（如低空经济）、新业态（如电动汽车），更能改造传统制造业，构建未来产业竞争力。


中国未来的核心驱动力：新质生产力与技术创新

今天的中国正在通过打破现有格局创造未来，而“新质生产力”正是这一进程的核心引擎。与过去“全面创新”不同，当下的技术创新有四个明确方向：

·自主性创新：摆脱对外部技术的依赖，掌握核心环节主导权；

·原创性创新：从“跟随模仿”到“源头突破”，如基础材料、底层算法；

·颠覆性创新：打破现有技术路径，如新能源对传统能源的替代；

·前沿性创新：布局太空、深海、生物工程等未来领域。

这些创新不仅是“新质生产力”的体现，更是影响全球竞争格局的关键。技术创新是新质生产力的核心，将创造新产业、新业态，重塑传统制造业。无论是数字技术、智能技术还是绿色低碳，都是“管全局、管长远”的领域——任何国家、企业都无法回避，它们决定了未来世界的产业格局与财富分配。


企业实践：从“三无”到行业标杆的高维决策之路

小企业的大志向：中海油的逆袭逻辑

1982年，中海油作为改革开放的产物成立，面临“三无三高”困境：无技术、无管理、无资金，却要应对高风险、高资本密集度、高科技的行业特性。国家未提供资本金，仅允许通过国务院批文向银行借贷，且必须还本付息。在这样的背景下，我们确立了两大原则：牢记国家使命，构建市场化、国际化、法治化的管理制度。

·打破体制惯性：1984年起，大学生不分房、干部竞聘上岗、全员签订短期合同，3万人的队伍始终保持精简高效；

·能力突破：从只能在30米水深作业，到掌握300米深水技术，建成“海上大庆油田”；

·市值管理：2001年在纽约、香港上市时市值60亿美元，通过持续增发融资，到2010年市值达1193亿美元，产量从13.8万吨提升至6494万吨，利润增长超60倍。

心中有理想，眼中有光芒，行动有力量——再艰苦的过程也能实现发展。中海油的经历证明：小企业的“大志向”并非空想，而是基于对大势的判断（国家需要能源安全）、对规律的遵循（市场化机制激发活力），最终将“不可能”变为可能。


站在未来看现在：战略选择的关键

企业转型的核心，是“用明天的趋势决定今天的行动”，而非依赖昨天的经验。

21世纪初，国家提倡“整体上市”，但中海油产业链各环节竞争力不均（包含学校、医院等非核心资产）。我们判断：整体上市会稀释核心资产价值，最终选择“分拆上市”——将海上油气核心资产上市，剩余服务、工程队伍通过专业化重组独立发展，最终培育出多家国际上市公司。这一决策正是基于对“企业本质是价值创造者”的认知：房地产开发商模式（包揽全产业链）不如聚焦核心能力。

更早的布局发生在2004年。当时国际社会已关注气候变化，我们预判中国终将走上绿色转型之路，于是成立新能源办公室：2007年建成中国海上首个风电厂，2009年投建首个动力电池生产线（天津力神）。尽管部分业务因后续投入不足未达预期，但很多可能就在不可能的背后——早期布局让我们积累了新能源领域的技术与管理经验，为后来的转型奠定基础。



创造需求与打破堵点：从红海内卷到价值重构

创造需求：从非主流领域开辟新市场

企业陷入“内卷”，往往是因为在存量市场争夺。真正的机会在于创造需求——从国家、企业、居民的“痛点”出发，在非主流领域布局。

1995年，中海油开始研究引进LNG（液化天然气）。当时中国能源结构以煤炭为主，没人相信“清洁能源需求”会爆发。但我们判断：随着经济发展和生活水平提升，清洁能源是必然趋势。2006年，中国第一个LNG接收站在深圳建成，提前十年创造了市场需求。这一案例印证：企业不应在红海市场拼成本，而要在非主流领域造风口。


国企改革的理念突破：员工是资产而非包袱

2011年我到中石化时，面临40万“存续企业”员工的生存问题——这些员工未进入上市公司，长期依赖“输血”。改革的阻力在于“怕不稳定”：一动就可能有人下岗，一下岗就影响稳定。我们提出“国有资产没有坏资产，只有没用好的资产；垃圾是放错位置的资源”，通过“专业化重组”打破区域壁垒：

·将分散在各区域的工程、服务队伍整合为专业公司，聚焦细分领域；

·提出“三个不”承诺：不下岗、不待业、不买断，让员工安心参与改革；

·理念转变：员工是改革主体而非对象，过去“领导决策失误，员工承担后果”的逻辑必须扭转。

三年后，40万存续员工通过专业化重组实现自我造血，两家公司成功上市，员工充分就业。这证明：当资产被放在合适的位置、人的积极性被激发，“包袱”就能变成“财富”。


高维决策的秘诀：全局观、主流思维与担当精神

如果说决策有什么秘诀，我的答案有两点：

第一，把握全局与局部的关系。任何决策都要明确：对局部的影响是什么？对全局的价值是什么？例如中海油分拆上市，短期看可能“不符合国家提倡”，但长期看激活了各业务板块活力，最终提升整体价值。

第二，分清主流与非主流。决策不可能解决所有问题，要抓住“主流矛盾”：如果一项改革会引发更严重的新矛盾，宁可暂缓；如果改革的长期价值明确，就要有“忍受短期阵痛”的担当。站在未来看现在，才能赢在未来；用明天的趋势决定今天的行动——这需要决策者跳出“短期政绩”思维，以长期主义推动变革。

今天的企业面临诸多挑战，但困难恰恰是成长的阶梯。无论是国企还是民企，只要以高维决策的思维把握大势、遵循规律，以“创造未来”的勇气突破边界，就能在变局中找到属于自己的赛道。

谢谢大家！